复旦大学EMBA教授鲍勇剑：危机问题有“八难”，
更新时间：2020-08-10
“我们能够做的，是让凶险的问题向平衡的问题转移。如果我们能够将平衡的问题保持在一定范围内，那么，我们也就达到“过由自取，无所怨咎”的境界了。”
直至1453年君士坦丁堡沦陷，拜占庭王朝延续大约1000年。在这千年统治过程中，帝国被强大的外族环绕，并遭受不断的攻击。拜占庭王朝历尽危机而不倒的秘籍有三：1）给对手留条活路。2）能和则不战。3）无底线激发对手内斗。拜占庭文武官员深谙危机统治之道。他们明白，今天的对手可能是明天的盟友。战争绵延不断，幸存者为王。能够用美人计和金钱收买去离间对手，这是性价比最高的斗争。商朝，500年，周朝，800年。拜占庭1000年。能够存活这么久，那是因为拜占庭王朝认识到危机的问题本质：危机是一个不可能彻底解决的社会现象。
作为一种社会现象，危机与自然科学问题有质的区别。1973年，里特尔和韦伯 (Horst Rittel and Melvin Webber)写了一篇传播至今的小文章。文章中，他们对自然科学和社会科学问题的性质作了区分。物理和化学问题一般是“可控问题”（Tame problem）, 因为问题的边界、结构、研究目的可以事先设定。因此，目的、手段、结果表现之间比较容易找到一一对应关系。而公共政策相关的问题是“刁怪问题”（Wicked problem），因为问题本身难以定义，牵扯的利益相关者很多，测量标准主观性强，而且经常变化。因此，用自然科学定义和解决问题的思维套用社会问题，那只会摁下葫芦，起了瓢！
涉及危机问题，米特洛夫（Ian Mitroff）强调一个较普遍现象：精致地解决错判的问题。在他看来，为何美国医疗和卫生健康支出持续上升而却问题不断？因为大家各自埋头苦干，围绕错判的问题，寻找精确的解决方案。作为危机管理领域的泰斗，米特洛夫和他的前辈阿科夫（Russell Ackoff）都有一个共识：危机管理不是解决问题，而是管控问题的状态（Managers don’t solve problems; they manage messes.）。
危机是怎样的一个问题状态？危机管理能够止于至善的境界是什么？如果清楚地认识危机的问题状态性质，我们便自然了解危机管理的现实境界是什么。
综合上述专家的研究，我们形成一个“问题情境观”的认知模式。它说明，危机问题与自然科学的“可控问题”不同。如上图所示，它是一个“八难”的问题状态。
第一是“定义难”。1999年，比利时发生240人对可口可乐有异常反应，而且大部分为儿童。公司发现，因为生产流程工艺不稳定，汽水开瓶时有异味，但无害。于是，高管定义危机为儿童之间社会心理暗示的问题，而非质量问题。科学地讲，高管没有错。从危机管理角度看，这个工程技术化的定义引发强烈社会反弹。结果是大规模回收和1亿美元的损失（1999年的价值）。“横看成岭侧成峰”，危机问题从来不止一个定义，也很难作一个清晰的定义。
第二是“溯因难”。没有任何一个危机是单一因素造成，没有任何一个危机是一系列因素线性作用的结果。它像弹子球一样，是经过多重因素碰碰撞撞后，掉入洞中。各国医疗与公共卫生健康系统的危机就是一例。它与人口特征、生活习惯、公共政策、新型设备和药物的成本、社会对医疗健康的观念和期望值等一系列因素有关。
第三是“分界难”。危机问题往往涉及多层社会组织和多种知识范畴。它可以分步骤讨论，但不能任由一个领域的专家去垄断对它的解释。例如，倍受争议的“互联网中立性”（Internet Neutrality）。我们至少必须从网络技术效率、社会公平和公共政策价值取向去看待它。新冠病毒相关的危机也如此。它不仅涉及病毒学、防疫、公共卫生健康，还事关社会心理和国际关系。
第四是“套用难”。所有的危机都具备凶险特征。没有两个危机具备完全一样的凶险特征。我们的行话是：凡是可以从书架上找到答案的，就不是危机。每个危机都有自己的特别属性，有未曾遭遇过的经历。套用过去的策略，往往事倍功半。因为电池爆炸，三星的N8在美国遭遇危机。模仿丰田刹车危机的策略，三星迅速打广告，主动召回。可是，美国电信行业有自己的产品召回规矩。三星模仿丰田成功策略，却与美国联邦通信委员会（FCC）的规定发生矛盾。过去几年，我们也观察到许多中国企业辛苦模仿前人的危机管理策略。但是，效果强差人意。
第五是“共识难”。危机一般关系到众多利益相关者的利益。他们的策略目标往往相左。合作型的冲突管理不在他们考虑范畴。他们更多关心历史形成的敌对冲突关系。在这样一群利益相关者中建立共识，非常困难。中东地区的长期危机局势就是一个典型。宗教的、国家的、国际地缘政治的利益相关者之间，基本上无法达成策略目标上的共识。类似拜占庭王朝时期，对手和盟友转头就变化。《易经》描述事物的五个状态为：吉、无咎、悔、吝、凶。我们看到的中东局势一直在吝凶状态中。
第六是“无憾难”。危机没有完美的、毫无遗憾的解决方案。社会问题，解决一桩，通常留下伴生问题，隐含另一桩危机。拨了萝卜，起了泥。这是危机管理的常态。在我老家，强拆的问题没有了。拆迁补贴上升，小区内赌博现象却增多了。各国城市化过程中，高档化提升城市档次，提高房地产价格，原住民却失去返回故乡的机会。作为一种特别社会现象，危机解决了一部分问题，另一部分又悄悄滋生。现在的解决方案往往引发下一个问题。在马切（James March）的一个案例中，新来的农场主不适宜地选择栽种一种经济作物。结果，土地板结。第一年，农场主用2吨位拖拉机去松土；第二年，更严重，只能换3吨位；第三年，5吨位……解决方案成为问题的一部分。
第七是“反馈难”。许多危机的反馈周期很长，有的甚至要经历几代人。长周期反馈现象让人们产生认知的盲点，忽视问题的严重性。例如，人工智能对社会心理、文化的影响，对人的认知习惯和习性的影响。它的反馈周期是生物进化的时刻单位。待到看见反馈的效果时，行动已经难以奏效。又如，英国退欧对欧洲地缘政治的影响。我们至少要等10年才能看到明显的冲击。但是，政治人物以4-5年一次的选举周期为单位计算自己的政治得失。长周期反馈难是危机被刻意忽视的一个重要因素。
第八是“了断难”。如果危机管理的目标是彻底解决问题，那是无法实现的追求。洛杉矶、旧金山等大城市都有无家可归的流浪汉。他们成为各方面关心的社会问题。几十年来，各种各样的政策和措施都试验过。但是，没有任何一个城市管理者可以说彻底解决了这个问题。造成流浪的因素很多。有些是经济问题，有些是个人心理因素，甚至有个人选择的成分。一个城市的解决方案也是一圈稀疏的篱笆，无法与其他地区完全隔离。由此，城市流浪人士问题始终会存在。
不是每一个危机都同时具备上面分析的八种状态特征。但即便是几种，它们已经让危机现象足够“刁怪”。从社会复杂系统的角度看待危机，我们就要做好思想准备，要认识到它往往是一堆问题交织在一起。对于它的解决成效，评判的标准不止一条，可能是一串。
因此，管理者要有下面的“问题情境观”：作为一个社会动态复杂现象，没有问题是不可能的。怎样避免凶险的问题是我们起始的动机。彻底隔离、断绝问题，这也是不可能的。我们能够做的，是让凶险的问题向平衡的问题转移。如果我们能够将平衡的问题保持在一定范围内，那么，我们也就达到“过由自取，无所怨咎”的境界了。在事物的五种状态中，“吉”是理想状态，是常态管理的优化目标。不过，对于危机管理，“无咎”才是可以达到的现实境界。
因为对危机问题的新认识，丹麦政府推动不一样的公共政策。2017年，我访问丹麦的一个公共政策智库“思维实验室”（Mind Lab），发现他们重新审视一系列针对社会危机的公共政策。其中，他们修改了评判社会危机管理的标准。他们发现，大多数社会问题不是市场机制可以解决的。或者说，大多数能够让顾客满意的产品和服务都已经市场化了。政府往往要面对有上述特征的刁怪问题。因此，公共政策的目标不应该是持续提高市民的满意度。那是适合市场机制的标准。许多公共政策的目标应该是“持续降低市民的不满意程度”。一念一世界。当认知改变后，他们发现，危机管理大有可为！
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